構(gòu)建戰(zhàn)略導向下的房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系
云南百滇稅務師事務所有限公司 2017-12-25
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一、房地產(chǎn)企業(yè)面臨的新環(huán)境迫切要求對財務管理體系的創(chuàng)新
隨著國內(nèi)經(jīng)濟的持續(xù)增長，及國家相關(guān)政策支持，近幾年房地產(chǎn)開發(fā)行業(yè)出現(xiàn)了高速的發(fā)展與增長，同時，房地產(chǎn)企業(yè)競爭不斷加強，國內(nèi)的房地產(chǎn)行業(yè)市場化、客戶化導向不斷增強，無論是企業(yè)內(nèi)部資源或外部因素，均促使房地產(chǎn)企業(yè)特別是大中型房地產(chǎn)開發(fā)商面臨新的環(huán)境。
首先是公司體制的根本變化。伴隨資本市場不斷發(fā)展，眾多房地產(chǎn)企業(yè)進行了企業(yè)改組和改制，將原國有企業(yè)改組為有限責任公司或股份有限公司，部分房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)了上市，兼并和重組成為房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。 在體制改革和兼并重組后，不同的組織架構(gòu)、管理背景和企業(yè)文化的房地產(chǎn)企業(yè)重新組合，在組織架構(gòu)上呈現(xiàn)出多地域分布、多組織層次的特點，上市公司與存續(xù)公司并存的特點，在管理特點和企業(yè)文化上多種不同管理方法和管理習慣并存的特點。在此背景下，如何創(chuàng)新財務管理方法，給房地產(chǎn)企業(yè)以強有力的管理支持，保證能夠加強對重組后企業(yè)的管理控制，有效保證不同管理習慣的融合，實現(xiàn)重組后“1+1>2”的目標？
其次，面對外部競爭環(huán)境，許多房地產(chǎn)企業(yè)提出了明確的中長期發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標，期待著企業(yè)能夠得到持續(xù)性核心競爭能力，通過提升管理水平為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造價值。那么，企業(yè)財務管理體系如何具體落實戰(zhàn)略目標？如何成為房地產(chǎn)企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略的有效管理工具？
再次，房地產(chǎn)行業(yè)是資金密集型的高風險行業(yè)，如何構(gòu)建財務管理體系，才能合理有效的降低經(jīng)營風險，保障企業(yè)安全？
另外，財務管理是企業(yè)管理的核心系統(tǒng)之一，如何使房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理不僅僅停留在會計領(lǐng)域，而成為主要的管理控制工具？
二、房地產(chǎn)企業(yè)現(xiàn)行財務管理解決方法的不足
為了回答和解決上述問題，各房地產(chǎn)企業(yè)都在探索有效的財務管理解決方案。但就筆者了解，大部分房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理呈現(xiàn)出以下特點和不足：
財務管理還處于基本的會計核算的階段，預測、控制、分析等管理職能基本處于空白，財務管理“被動反映型”的現(xiàn)象較突出，“大出納”的特點明顯；
尚沒有充分發(fā)揮財務管理在戰(zhàn)略實施方面強有力的作用。雖然許多企業(yè)不同程度上也建立了工程預算和財務預算的基本機制，但其內(nèi)容和管理方法距實現(xiàn)戰(zhàn)略的需求尚有較大差距；
財務管理系統(tǒng)的統(tǒng)一和集中程度不足。許多房地產(chǎn)企業(yè)各個項目公司/項目部核算體系互不相同，財務軟件和核算標準不統(tǒng)一，難以保證向管理者提供統(tǒng)一可比的財務信息。
由于缺乏統(tǒng)一明確的財務業(yè)務授權(quán)機制，有些企業(yè)的二級項目開發(fā)公司各自為政，自成體系，母公司無法有效地進行管理，造成公司的管理控制能力下降。
資金管理多頭、分散，客觀上增大了房地產(chǎn)企業(yè)管理和風險控制的難度。
在會計核算方面，停留于記帳和出會計報表的階段，從財務單證、會計科目、會計帳目到會計報表之中，管理和決策支持信息少；
三、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的整體模型
針對上述房地產(chǎn)企業(yè)財務管理方法的不足，本著實現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，提高管理水平和企業(yè)價值的目標，筆者根據(jù)多家房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系的咨詢經(jīng)驗，提出按需要對房地產(chǎn)企業(yè)的財務管理方法進行再造，并構(gòu)建完善的財務管理體系，該體系由五個子系統(tǒng)組成，體系模型結(jié)構(gòu)如下圖所示：
概括來講，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)示意圖反映以下內(nèi)容：
構(gòu)建財務核算的體系平臺，從管理角度重新梳理財務會計核算基礎(chǔ)規(guī)范和業(yè)務流程，以標準、統(tǒng)一的財務數(shù)據(jù)為管理需求提供數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)；
以全面預算管理為核心手段，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的有效分解和戰(zhàn)略實施反饋，實現(xiàn)對房地產(chǎn)開發(fā)項目全過程資金和成本監(jiān)控，實現(xiàn)對二級項目公司及各職能部門重要經(jīng)營和業(yè)務活動的預測、控制、反饋、修正動態(tài)循環(huán)，并與部門績效考核緊密聯(lián)系起來；
建立統(tǒng)一明確的業(yè)務授權(quán)系統(tǒng)，平衡各層管理者的權(quán)利與責任，明確規(guī)定各項業(yè)務的執(zhí)行程序，提高管理的規(guī)范化與科學性，降低運營風險。
建立管理會計系統(tǒng)，通過管理報告全面及時地向管理者分析企業(yè)經(jīng)營狀況，實現(xiàn)管理信息動態(tài)收集和深入分析，為管理決策提供有效支持。
完善資金管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金集中統(tǒng)一監(jiān)控與管理，提高資金效率，降低資金風險，利用資金有效控制實現(xiàn)對房地產(chǎn)企業(yè)整體的風險控制。
四、再造財務管理體系的步驟與內(nèi)容
綜上所述，房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系由五大子系統(tǒng)構(gòu)成，根據(jù)房地產(chǎn)行業(yè)的特點，每一子系統(tǒng)的構(gòu)建與創(chuàng)新可按以下步驟和重點內(nèi)容加以完成：
第一步：完善業(yè)務授權(quán)
由于房地產(chǎn)行業(yè)是高投入、長周期和高風險的行業(yè)，控制風險是財務管理體系需達到之首要目標。作為風險控制手段的載體，內(nèi)部控制體系的建立與完善是房地產(chǎn)企業(yè)長期良性運行的有效保證。按照內(nèi)部控制理論，企業(yè)完整的內(nèi)部控制體系內(nèi)容包括控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)控等五個要素，根據(jù)我們在企業(yè)咨詢中的經(jīng)驗，建議國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)將強化內(nèi)部控制體系的重點置于業(yè)務授權(quán)制度的建立與完善方面，因為它將貫穿于控制活動、信息與溝通和監(jiān)控全過程，與業(yè)務流程緊密結(jié)合，直接影響企業(yè)管理控制方式和控制程度。業(yè)務授權(quán)因素構(gòu)成如下圖所示：
第二步：完善財務核算體系，建立管理會計平臺
高效的會計信息平臺是支持和保障房地產(chǎn)企業(yè)科學決策，利用管理水平提高來促進企業(yè)效益提高的基礎(chǔ)和保證，所以需要完善現(xiàn)行財務核算體系，并且盡快建立起管理會計的基本框架。
1、財務核算體系的完善
國內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)財務核算體系的完善可以以下幾個方面為重點：
根據(jù)管理需求重新設計和調(diào)整會計單據(jù)
目前房地產(chǎn)企業(yè)采用的會計單據(jù)反映的信息量小，難以提供管理控制所必須的信息，因而需要進行重新設計，將諸如合同管理信息、預算控制信息、授權(quán)審批信息等內(nèi)容包括在單據(jù)之中，通過單據(jù)及時記錄經(jīng)濟業(yè)務的重要內(nèi)容，為管理者提供審批依據(jù)和決策支持，也便于利用會計信息系統(tǒng)收集和積累管理信息。
科學設置會計科目
首先，根據(jù)《企業(yè)會計制度》的要求，調(diào)整并完善原先依據(jù)《房地產(chǎn)企業(yè)會計制度》規(guī)定設置的一級科目。
其次，根據(jù)管理控制要求，科學設置二級以下的會計科目。例如在開發(fā)產(chǎn)品科目中盡可能細化核算對象，保證按產(chǎn)品名稱或樓號進行開發(fā)產(chǎn)品的歸集；在開發(fā)成本和銷售收入科目中，根據(jù)產(chǎn)品或樓號設置土地費用及下級明細科目、前期費用及下級明細科目等各項開發(fā)成本費用項目，細化成本對象，以便于房地產(chǎn)企業(yè)進行不同產(chǎn)品的盈利能力分析。
其三，會計科目設置與全面預算管理結(jié)合起來。需要按照組織結(jié)構(gòu)的特點實現(xiàn)收入、成本、費用類等損益科目和部分重點資產(chǎn)負債科目按部門進行數(shù)據(jù)歸集。
統(tǒng)一會計核算程序和規(guī)則。
各個會計主體的會計科目設置保持統(tǒng)一，在統(tǒng)一的基礎(chǔ)上可以有適當?shù)撵`活性；各個會計主體的會計單據(jù)格式、種類和使用方法保持統(tǒng)一；各個會計主體的財務數(shù)據(jù)記錄和歸集程序、帳務處理程序、結(jié)帳與會計報表編制和上報程序、報表匯總與合并程序保持統(tǒng)一；
2、建立管理會計基礎(chǔ)框架
管理會計面向企業(yè)管理的需要，就國內(nèi)房地產(chǎn)公司管理需求來看，建議重點完成兩項任務：實現(xiàn)責任中心管理和管理會計報告體系設計。
責任中心管理
房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心，是指按照管理目標，根據(jù)各職能部門、項目公司、項目部等組織單元承擔的職責，將其分別確定為成本中心和利潤中心。責任中心管理是按照每個責任中心的職責分別制定其績效考核標準，并通過責任中心績效報告的形式動態(tài)反映各責任中心每月、每季度和年度業(yè)務執(zhí)行情況，進而能夠?qū)Ω髫熑沃行牡臉I(yè)績進行客觀評價。一般而言，房地產(chǎn)企業(yè)的責任中心可分為三到四個層次。
管理會計報告設計
房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告，需要向管理層及時反饋銷售/預售收入和進度、項目開發(fā)成本、項目管理、管理成本、綜合效益等信息，支持管理層的經(jīng)營決策行為。房地產(chǎn)企業(yè)管理會計報告，可包括項目公司及其他二級房地產(chǎn)企業(yè)單體管理報告、房地產(chǎn)企業(yè)母公司綜合管理報告兩個體系層次，每個層次報告體系均包括多個分報告或分報表。
通過設計并運行上述由二十余個報告組成的管理報告體系，并且通過責任中心的管理，能夠初步建立房地產(chǎn)企業(yè)管理會計的基本框架。
第三步：建立全面預算管理循環(huán)
利用全面預算管理，為房地產(chǎn)企業(yè)提供一個預測、執(zhí)行和反饋的整體業(yè)務管理框架，使房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略目標和發(fā)展計劃能夠在實際經(jīng)營中得到有效保證。通過全面預算中的資本性預算實現(xiàn)對開發(fā)項目的全成本動態(tài)管理，通過資金預算合理籌集和運用資金降低資金成本，并且將預算與部門/子公司業(yè)績評價考核結(jié)合，實現(xiàn)部門自我激勵。房地產(chǎn)企業(yè)的全面預算管理的基本內(nèi)容包括：
全面預算模式
根據(jù)房地產(chǎn)企業(yè)特點，建議采用以項目預算與資金預算為基礎(chǔ)的企業(yè)年度責任預算管理模式。
項目預算是房地產(chǎn)企業(yè)以開發(fā)項目作為預算對象，對項目建設中將會發(fā)生的前期可行性研究、規(guī)劃設計費用、工程開發(fā)成本、開發(fā)間接費用、經(jīng)營收入、借款計劃等內(nèi)容進行的整體預算。
年度責任預算是指房地產(chǎn)企業(yè)在確定各層次責任中心的基礎(chǔ)上，將整體計劃與目標層層分解至各責任中心。各責任中心作為企業(yè)總體預算的具體執(zhí)行單位，負責編制、組織、匯總和完成本責任中心的年度項目預算及資金預算，從而保證公司預算總目標得以實現(xiàn)的一種預算管理模式。每個責任中心通過建立責任中心預算報表體系，及時將實際經(jīng)營信息向上一級責任中心反饋，以此實現(xiàn)預算執(zhí)行的跟蹤與控制。
資金預算是指房地產(chǎn)企業(yè)的母公司在對各責任中心的年度資金需求和使用計劃進行匯總后，根據(jù)整體資金狀況，就企業(yè)資金的整體協(xié)調(diào)運作所制定的年度規(guī)劃。
預算的編制
房地產(chǎn)企業(yè)全面預算的編制過程，需要一個上下互動，反復溝通的過程，其主要程序如下所示：
預算執(zhí)行
預算的執(zhí)行控制工作主體首先是各個責任中心的負責人，他們需要嚴格按照預算控制實際業(yè)務。
房地產(chǎn)企業(yè)預算執(zhí)行控制需要與業(yè)務授權(quán)體系的內(nèi)容緊密結(jié)合起來，如果某項實際業(yè)務是預算范圍內(nèi)的業(yè)務，則可按照正常的審批程序進行；如果該業(yè)務是屬于預算外的業(yè)務，則需要按特定程序報至房地產(chǎn)企業(yè)最高決策層審批，并說明理由。這樣，能夠有效地控制預算外支出，增強企業(yè)的控制能力。
預算分析與考核
房地產(chǎn)企業(yè)的預算分析與考核的總原則是月度分析、季度考核、年度總評，這是指： 每個月度各責任中心均要對各自預算的執(zhí)行情況進行分析，房地產(chǎn)企業(yè)母公司進行匯總和分析總結(jié)，召開月度分析會議查找出現(xiàn)的的問題及原因。每季度按各責任中心該季度累計的預算實際執(zhí)行情況，根據(jù)設定的績效指標對其業(yè)績進行考核，再與激勵和薪酬制度結(jié)合起來。每年度終了房地產(chǎn)企業(yè)需對全年的預算執(zhí)行情況進行整體分析，總結(jié)主要的問題，并制定和修正下年度的經(jīng)營目標，指導下年度預算編制和責任中心預算目標的分解。
通過全面預算的編制、預算執(zhí)行、預算分析與考核等主要步驟，房地產(chǎn)企業(yè)可以建立起動態(tài)業(yè)務循環(huán)，以保證每一年的經(jīng)營業(yè)務均在合理的預測、實施和修正過程中進行，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)。
第四步，完善資金管理系統(tǒng)
房地產(chǎn)企業(yè)資金管理系統(tǒng)的完善，建議主要關(guān)注以下內(nèi)容：
將資金管理納入全面預算管理整體框架。
通過與項目預算和責任中心預算相結(jié)合的資金預算，可以實現(xiàn)對資金需求較準確的預測與動態(tài)調(diào)度，從而降低資金成本，提高資金使用效率。再通過對資金預算實際執(zhí)行情況的分析，對房地產(chǎn)企業(yè)的資金使用進行及時反饋和修正。
建立適應于企業(yè)規(guī)模的資金控制模式。
房地產(chǎn)企業(yè)根據(jù)規(guī)模和二級項目子公司數(shù)量，需要選擇相適應的資金控制模式。大型房地產(chǎn)企業(yè)，二級項目開發(fā)公司眾多，會計主體數(shù)量較大，地理位置分散，適應于資金調(diào)度中心模式；中小型房地產(chǎn)企業(yè)，則可選用資金監(jiān)控模式。
資金調(diào)度中心模式是在房地產(chǎn)企業(yè)母公司設立資金調(diào)度中心，其自身并不單獨作為一個部門運行，而僅僅作為母公司的財務主管機構(gòu)內(nèi)的一個部門，它主要通過對房地產(chǎn)企業(yè)的帳戶統(tǒng)一管理來實施對資金的控制。
資金監(jiān)控模式是指對控股項目公司的銀行帳戶逐步進行清理，將控股項目開發(fā)公司的銀行帳戶主要集中在2-3個銀行，各項目開發(fā)公司的銀行帳戶在規(guī)定限額金額以上的支取需要母公司的特殊授權(quán)，以此控制項目開發(fā)公司預算外支出。在此模式下，房地產(chǎn)企業(yè)母公司并未實現(xiàn)資金的集中，而只是對于各項目開發(fā)公司銀行帳戶的余額、變動及資金使用計劃進行每周、每月的跟蹤與監(jiān)督，并且通過資金預算方法控制資金的收付。
以財務核算體系為平臺，完善資金分析。
房地產(chǎn)企業(yè)的資金分析，建議包括五個方面的內(nèi)容，其構(gòu)成如下圖：
五、房地產(chǎn)企業(yè)財務管理體系模型解決的問題
通過多家房地產(chǎn)企業(yè)對該體系的應用實踐，按照本文所述四個步驟建立包括五大子系統(tǒng)在內(nèi)的財務管理體系，可協(xié)助企業(yè)管理層和財務管理部門解決以下四個問題：
為保障房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)，提供了有效戰(zhàn)略實施操作手段；
為房地產(chǎn)企業(yè)提供了一個系統(tǒng)性的財務管理體系解決方案，使房地產(chǎn)企業(yè)財務管理系統(tǒng)能夠為高層決策者提供充足的管理決策信息；
促進核算型財務向管理型財務轉(zhuǎn)變，使財務管理成為企業(yè)管理的核心手段之一； 強化了房地產(chǎn)企業(yè)風險控制，能夠有效降低企業(yè)運營風險；
源自：人生飛揚
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